查看详情>> 第一讲：从管理到教练 一、销售指导的规则 1、问题即答案 2、提问流程 3、尊重为先 4、相互协作的对话机制 5、指导依赖与意愿 6、指导不是提供信息 7、激发潜能 二、销售教练的角色 1、发挥优势 2、挖掘长处 3、做出改变 4、对自己负责 三、指导销售团队的八道障碍 1、缺少计划 2、指导是一种选择 3、指导而不是改变 4、真诚沟通 5、信任的力量 6、管理VS教练 7、责任心 8、竞争力 四、顾问、培训师、教练？ 五、教练的五项品质 1、自己未能达到，就不可能推动别人达到 2、教练即榜样 3、有时需要告诉他答案 4、用心而不是用脑 5、开创自己的风格 第二讲：教练的思维模式：六条教练指导模式 一、把恐惧当成盟友 二、就在现在 三、抛开结果 四、实现过程驱动 五、富有创造性 六、对每件事负全责 七、情景案例分析：苏珊的问题 第三讲：如何避免指导的六个致命错误 一、经理们很难察觉的对手 二、对他人的要求超过对自身的要求 三、你在指导他们还是在评判他们 四、对他人的指导 五、分享观点，而不是分享结论 六、你是在为团队转型做准备吗？ 第四讲：销售指导的战术 一、你要指导谁？ 二、指导整个人 三、从内心深处培养其成为销售冠军 四、你要指导什么？差距 五、应该指导他们还是培训他们？ 六、到底要指导什么？ 七、高绩效销售人员的十项品质 八、情景案例分析：他们需要培训还是指导 第五讲、七种类型的销售经理及销售指导技术 一、解决问题性经理 1、特征 2、指导技术存在的问题 3、指导原则 4、问题即答案 现场演练：提问技术的应用 案例：责任导向性问题VS结果导向性问题 二、雷厉风行型经理 1、特征 2、推动VS拉动 3、询问销售人员的意愿 练习：发掘销售人员内驱力的话术 4、很少认同下属成绩的四个原因 5、正确的密码 6、八个否定称述的例子 练习：和平纠正员工错误的十个例子 三、武断型经理 1、特征 2、阻碍倾听的八个障碍 3、过滤器 练习题：过滤器 4、消除过滤器的四个方法 5、与销售人员谈话要倾听的五种信息 6、澄清器的例句 四、自以为是型经理 1、特征 2、不要完全相信你告诉自己的那些话 3、从你常规的思路和头脑中跳出来 4、保持好奇心 五、完美主义型经理 1、特征 2、回归凡人 3、拥抱人性 4、实时示弱 六、惟命是从型经理 1、特征 2、接受良性冲突 3、利用指导技术的优势释放他们 4、站在销售人员的立场上 十四个例句分析 声明你真正希望销售团队能做到什么 六个我……希望，的例句分析 我觉得……句式练习 七、先见之明型经理 1、终极教练 2、三十天精通沟通技巧练习 第六讲：推进有效的指导谈话 一、战略性指导问题 模板：收集销售人员销售策略时常用的15个问题 二、LEADS指导模式 1、倾听 2、诱导 3、回应 4、讨论 5、支持 分组、分角色现场演练 三、管理式对话 情景案例分析：与经理的对话 四、指导式对话 情景案例分析：与教练的的对话 五、突破性指导 情景案例分析：关于行动的对话 第七讲：指导动员的技术 一、动员的六个步骤 1、建立联系 2、陈述可能性 3、请求对方展开谈话 4、表明立场 5、展开谈话 6、结束谈话 现场演练：分组分角色演练 总结：学员分享学习成果

查看详情>> 第一讲：销售人员日常行为管控 一、表格 1、各类报表天天填，为什么还是失控？ 2、销售报表有多少算比较合理？ 3、销售报表的设计； 销售报表的核查与考核； 二、销售例会（早会、晚会、月会、阶段性总结会） 1、不要让销售例会成为形式； 2、高效销售例会的八项内容； 在销售例会中树信立威，侧漏管理风格； 三、述职 1、述职不只是在半年或年底，其实每周都可以； 2、述职的核心是描述工作，不是抒情和表决心； 3、周述职不用全员，抽查也可以； 4、述职中对关键内容进行刨根问底； 四、打假 1、销售管理拒绝假报表、假数据、假信息、假风气； 2、建立考核制度，让造假的人付出十倍以上代价，让协助造假的人付出20倍以上代价； 3、用“打假”来树新风、扬正气； 第二讲：销售人员培育与督导 一、误区 1、师傅带徒弟，好师傅不一定能带出好徒弟； 2、产品知识和销售技能的混淆，产品知识替代不了销售技巧； 3、天天强调好心态，没有好技术很难有好心态； 4、过渡追求成功学； 5、淘来个课件就开讲，导致培训内容和销售模式不匹配； 6、过渡强调实战，没有完整的理论框架很难提高； 二、标准化的业务操作手册 1、标准化业务操作手册是如何影响人员培养的？ 2、为什么没有标准化业务操作手册？ 3、标准化业务操作手册的标准确认 4、标准化业务操作手册的编制流程 5、标准化业务操作手册的案例展示 6、标准化业务操作手册的应用 三、绩效面谈 1、有销售人员绩效面谈表吗？ 2、真的谈过吗？ 3、谈过监控过吗？ 4、销售人员绩效面谈表的设计与执行，设计、面谈、分析、改进计划、考核； 5、一次真正的面谈就是一次真正高效的辅导； 四、技能督导 1、监督什么？ 2、指导什么？ 3、督导不是帮忙销售人员解决问题，而是指导他，让他自己解决问题； 五、销售人员培养计划 1、销售人员成长过程各个阶段的表现； 2、销售人员各个阶段的管理和引导； 第三讲：销售人员销售任务管理 一、销售人员的任务指标设置 1、只考核销量就会导致业务赚钱公司破产； 2、指标过多和没有指标是一样的结果； 3、关键指标的鉴定和基数设置； 二、销售任务达成方案 1、销售管理人员对“执行、执行、再执行”和“分销、分销、再分销”的执迷； 2、没有详尽计划的执行，就是欺骗领导和公司； 3、每月一人一份“销售任务达成方案”，逐个逐条进行沟通，不合理的改完再沟通； 4、跟进、考核，只认方案不听原由； 三、完不成任务常见的怪招 1、写说明，把完不成任务进行合理的解释； 2、补欠，补欠不能超过两个月，超过两个月就会超过一年； 3、囤货，囤的多了就会砸价，经销商绝对没有你想象的那么守规矩； 四、促进任务达成的措施 1、产品结构，合理安排新品、主品、滞销品的结构调整； 2、提高终端拜访率，没有拜访就没有销量； 3、检查、暗访，只要了解真实情况，才能分析出真正的问题； 第四讲：销售人员激励与团队氛围管理 一、团队氛围管理 （一）团队氛围就是管理人员的秉性体现，你阳光它就阳光，你阴暗它就阴暗； （二）团队管理中的常见的错误 1、业绩好的员工犯了错误是可以被原谅的； 2、业绩差的员工犯了错误会受到比制度更为严重的惩罚； 3、管理者天天和业绩好的人在一起； 4、管理者喜欢报喜不报忧； 5、管理者心情时晴时阴； 二、销售人员激励 1、榜样的力量是无穷的，让一部分人先积极起来； 2、销售人员都想多挣钱，其实在他们的心中还有比钱更重要的东西； 3、员工的需求其实很简单，对237家企业的250万员工调查得出的三因素； 4、你真的知道马斯洛需求理论？你真的能应用到团队激励中？ 三、员工激励与管理风格的挑战 第五讲：销售管理人员自我管理 一、自律 1、上梁不正下梁歪； 2、越自由就越危险，敢于要让下属监控自己； 3、管理人员最大的能力就是自律； 4、挑战人性弱点--贪婪、好权 二、销售管理工具的应用 1、管理其实很简单，不要被管理大师所忽悠； 2、PDCA-管理的灵魂 3、SWOT-管理的自知 4、鱼骨图分析法的应用—找到问题的关键因素 5、A3思维与A3报告-解决问题的方法 三核心能力的提升 1、目标管理 2、组织能力 3、下属培育能力 4、人格魅力 5、自我革新 6、方案撰写 7、内部高管参加的汇报演讲 四、从“管理”走向“领导” 1、领导力的五项基本原则 2、与下属互动的模式演练

查看详情>> 前言：关于大客户（项目）销售 一、销售的难题 二、导致销售培训失败的五个原因 1、混淆产品和过程 2、混淆风格和过程 3、混淆动机和过程 4、缺少实践的过程 三、销售人员训练的五个阶段 1、积极的心态 2、合适的客户 3、正确的程序 4、完美的技巧 5、良好的管理 三、销售考核指标的偏差与缺失 第一部分：大客户采购过程 一、客户为什么会购买？ 案例分析：现场分享自己采购物品的过程，进行分析 二、客户购买的心路历程 1、安于现状 2、认识问题 3、决定解决 4、制定标准 5、采购招标 6、选择评价 7、实际购买 8、感受反馈 第二部分：大客户销售第一步—研究客户 一、研究客户的三个规则 2、注意问题的开放性 3、避开困难 4、显示你的优势 二、研究客户的四个步骤 三、案例分析 四、测试练习 第三部分：大客户销售第二步—分析客户 一、分析客户的三个步骤 1、认同试探 2、发展试探 3、冲击试探 二、分析客户的七条建议 1、控制自己 2、留心需要 3、谨防下勾拳 4、尝试用“还有吗”方法 5、在试探之前先思考 6、三四而后行 7、一次只谈一件事 三、案例分析 四、测试练习 第四部分：大客户销售第三步—了解客户背景 一、了解客户背景的5种方法 1、预约见面 2、访前计划 3、有效提问 4、积极聆听 5、汇总建档 现场练习：提问 二、第一次见新客户的四项准备 1、产品的准备 2、客户的准备 3、开场的准备 4、道具的准备 第五部分：大客户销售第四步—优势引导 一、产品展示常见的3种问题 1、录音机 2、自我陶醉 3、没有与需求对接 二、产品展示的核心技巧  1、FABE 2、FABE模式 现场练习：FABE的应用 三、大客户组织采用采购的六种角色及其关注点 1、发起人 2、使用者 3、采购者 4、技术支持者 5、影响者 6、决策者 四、产品展示时注意事项 1、要在了解需求之后 2、注意观察，展问结合 第六部分：大客户销售第五步—方案确定 一、方案（标书）的设计原则 二、方案（标书）的内部审核 三、方案（标书）的递呈技巧 第七部分：大客户销售第六步—建立信任 一、与客户建立信任的三大技能 1、人际关系 2、外围验证 3、异议处理 二、打开客户“交心”的5个方法 1、现时背景 2、来龙去脉 3、家庭生活 4、工作关系 5、个性需求      三、客户建立关系的6个技巧  1、爱好话题 2、家庭儿女 3、共同经历 4、未来发展 5、创造“瞬间” 6、利益和“礼品” 四、与客户交往时的5个注意事项   1、团队交往 2、激发正面 3、把握分寸 4、提升质量 5、诚心为本        五、客户异议处理技巧  1、异议分析 2、异议处理六个步骤 3、异议处理的五个技巧 第八部分：大客户销售第七步—超越对手 一、现场讨论：了解竞争对手有哪些途径和方法    二、分析竞争态势的两个关键指标 1、公司的优势 2、客户采购的时间 三、超越竞争对手的5种策略 1、闪电战略 2、防御战略 3、阵地战略 4、游击战略 5、攻坚战略 现场分享：学员分享自己成功赢单的案例 第九部分：大客户销售第八步—大客户服务 一、客户管理普遍存在的4个问题 1、衔接脱轨 2、管理无序 3、个人主义 4、利益分配 二、市场开拓的状态分析 三、客户价值分析 综合练习：大客户销售过程关键点控制 一、销售过程各个阶段的评审指标设计 二、销售过程各个阶段的评审 三、大客户销售过程管理的制度建设

查看详情>> 导入：重新定义渠道合作 第一讲、什么是经销商管理 一、经销商管理的目标 二、经销商管理的内容 三、经销商管理的关键点 第二讲、经销商筛选 一、经销商筛选的十大误区 二、经销商现场考察的四个重点 1、实力 2、管理能力 3、口碑 4、真实需求 二、评价经销商的三个维度 1、合作伙伴 2、服务市场 3、企业发展 三、渠道分销能力评估的五项指标 1、经营理念 2、网络能力 3、商业信誉 4、销售实力 5、公关能力 四、优中选优—最合适经销商的八大标志 第三讲、渠道管理中普遍存在的七种症状及处理措施 症状一：渠道不畅 症状二：终端铺货-铺而不管 症状三：促销活动-促而不销 症状四：终端售点布局不均 症状五：配送不力 症状六：二批市场混乱 症状七：终端售点管理不到位 第四讲、经销商开发 一、销售人员的主要职责 二、销售主管提高下属拜访效率的五个方法 1、制定月度拜访计划 2、确认月度拜访计划 3、拜访监控与辅导 4、拜访总结 5、个别沟通 三、经销商拜访常见的六种问题 1、拜访目的不明确 2、拜访不受经销商的欢迎 3、拜访能力参差不齐 4、见到经销商总是那三句套话 5、总是拜访那几位关系好经销商 6、拜访后经销商的状况并没有什么改变 四、经销商拜访的两大原则 1、规律联系，定期拜访 2、计划行程，定绩效目标 五、经销商拜访的十大步骤 1、计划与准备 2、信息管理 3、库存管理 4、订单管理 5、销售沟通 6、走访市场 7、建立网络 8、培训辅导 9、建立关系 10、业绩回顾 第五讲、经销商管理 一、经销商覆盖管理流程 1、确定覆盖目标和标准 2、明确拜访分工 3、进行人员配置 4、进行区域划分与路线设置 二、窜货管理 1、什么是窜货 2、窜货的危害 3、窜货产生的原因 4、窜货管理的原则 5、窜货控制流程 三、库存管理 1、为什么会有库存？ 2、如何衡量库存管理的效益？ 3、库存天数 4、库存周转 5、库存的平衡点在哪里？ 6、库存的组成 7、库存控制目标 ICO 8、库存控制目标公式 9、如何做到库存数字准确 10、如何做到规律的订货周期？ 第六讲、与经销商进行业绩回顾 一、为什么要进行业务回顾？ 1、分析经销商增加销售的机会 2、向经销商推销新的销售方案 3、争取经销商投入更多的资源 4、制定明确的行动计划 二、在业务回顾中经常碰到的问题 1、经销商不同意对达不成生意指标的原因分析 2、经销商对公司的服务和其它支持不满意 3、很难说服经销商增加资源的投入 4、经销商不同意新的业务目标 三、进行有效业务回顾的要素 1、明确经销商的KPIs 2、明确业务回顾的目标和做好充分准备 3、运用合理的沟通和分析技巧 四、如何进行业务回顾的准备 1、通过业务回顾我想达到什么目标? 2、需要邀请什么人来参加? 3、需要准备什么材料/数据? 4、需要采取什么的介绍结构? 5、需要什么样的后勤支持? 五、经销商业务回顾会议议程 1、业绩回顾 2、原因分析和总结 3、机会分析 4、活动建议和资源投入 5、其他问题 六、经销商业绩回顾与分析 1、销售业绩 2、分析 3、销售售点 4、销售KPI 七、业务回顾的逻辑框架（范例） 业务回顾现场演练

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查看详情>> 第一讲：人才管理：卓越销售组织的根基 一、销售人才战略 1、培养超级员工 2、保持关键性人才的储备 3、合理的分配资源 现场练习：对团队人员资源分配比例的讨论 分享：小组分享成果 点评：针对各组成果进行点评 总结：得出最佳比例 二、销售团队人才管理系统 1、测评工具 2、360评估在销售团队中的应用 3、高绩效组织常常使用的七个核心诊断工具 4、监控过程 三、构建卓越销售组织的四个建议 1、加强人力资源系统建设 2、强化只能部门的“权力” 3、理性培训，夯实基础 4、剔除政治手段 第二讲：标准化销售工作操作手册：销售人才培养基础 一、销售团队中常见的四种现象及问题 1、同样产品，不同说法 2、销售绩效两个极端 3、新人到岗只能“打酱油” 4、培训、指导没有标准 二、销售手册常见的三种现象 1、没有销售手册 2、业务手册不能“操作” 3、不能衡量，不能分解 三、成立标准化业务操作手册项目小组的四个步骤 1、确定项目组成员 2、挑选项目负责人 3、邀请相关部门参加 4、邀请大领导参加项目启动仪式 四、编制标准化业务操作手册的十个步骤 1、确定销售业务操作手册的标准 2、设计调研问卷 3、确定调研对象 4、汇总、分析调研信息确定操作流程 5、确定操作细则 6、确定所需知识点和应用工具 7、完成标准化业务操作手册样稿 8、论证 9、宣贯 五、案例呈现 现场练习：每个人按照模板结合所在公司的业务现场制作手册纲要 分享：小组分享成果 点评：针对各组成果进行点评 总结：评出最佳成果 第三讲：入职培训：吸引优秀销售人才 一、销售经理扪心自问 1、真的重视过新员工入职吗？ 2、我全身心的参与与执行过吗？ 3、我对新员工入职真正的态度是什么？ 4、新员工入职培训会对以后有哪些影响？ 二、不断优化入职培训对销售团队发展的四大收益 1、减少人员流失 2、缩短新员工带来的产出和正性收益时间 3、增加员工敬业度和忠诚度 4、影响管理信誉 三、从六个方面引导新员工快速融入 1、使新员工感到受欢迎和有价值。 2、帮助新员工融入他们的工作伙伴和组织任务。 3、尽可能地向新员工提供一切支持，提高他们的工作效率 4、帮助新员工理解并且接纳企业文化 5、与新员工沟通清楚如何才能变得更加成功。 6、激励他们。 四、做好销售人员入职培训的四个指导原则 1、原则一：一切都很重要 2、原则二：结合体验 3、原则三：正性的情绪印象 4、原则四：良好的形象感知 五、成功策划新销售人员入职培训的11个思维 六、案例呈现（5人一下新人入职培训的案例和50人以上新人入职培训的案例） 现场练习：每人策划一个新人入职培训方案 分享：小组分享成果 点评：针对各组成果进行点评 总结：评出最佳方案 第四讲：销售培训与指导技术：发展销售人才核心能力 第一部分：销售人员培训 一、导致销售人员培训无效的四个错误 1、混淆产品和过程 2、混淆风格和过程 3、混淆动机和过程 4、缺少实践的过程 二、销售人员学习的三个层级 1、知识 2、技巧 3、技能 三、专业化销售人员训练的五个阶段 1、积极的心态 2、合适的客户 3、正确的程序 4、完美的技巧 良好的管理 四、从销售过程中开发销售人员培训课程和体系 1、讨论：客户为什么会购买？ 2、顾客以问题为中心的购买循环 3、分析客户的隐性购买心路 4、按照ASK模型从顾客购买循环中导出销售人员培训课程体系 5、现场练习：从ASK模型和顾客购买循环中分析销售人员培训要点 第二部分：销售人员指导 一、从管理到教练 1、销售指导的规则 2、销售教练的角色 3、指导销售团队的九道障碍 4、顾问、培训师、教练？ 5、教练的五项品质 二、教练的思维模式：六条教练指导模式 1、原则一：把恐惧当成盟友 2、原则二：就在现在 3、原则三：抛开结果 4、原则四：实现过程驱动 5、原则五：富有创造性 6、原则六：对每件事负全责 三、如何避免指导的六个致命错误 1、错误一：经理们很难察觉的对手 2、错误二：对他人的要求超过对自身的要求 3、错误三：你在指导他们还是在评判他们 4、错误四：对他人的指导 5、错误五：分享观点，而不是分享结论 6、错误六：你是在为团队转型做准备吗？ 四、销售指导的战术 1、你要指导谁？ 2、指导整个人 3、从内心深处培养其成为销售冠军 4、你要指导什么？差距 5、应该指导他们还是培训他们？ 6、到底要指导什么？ 7、高绩效销售人员的十项品质 五、七种类型的销售经理及销售指导技术 1、解决问题性经理 2、雷厉风行型经理 3、武断型经理 4、自以为是型经理 5、完美主义型经理 6、惟命是从型经理 7、先见之明型经理 六、指导动员的技术 1、一切与联系有关 2、产生影响 3、经理们的馈赠 4、为变革创造机会 5、动员的六个步骤 现场练习：按照销售指导模型小组组织（分配角色）现场演练 分享：小组分享心得 总结点评：针对各组心得进行点评 第五讲：全员职业化发展：保留核心销售人才 一、全员职业化发展对销售团队发展的6项受益 1、员工对个人职业发展负责 2、企业赢得客户、公众和供应商的信心 3、赢得体系内部和远端的工作人员的支持和承诺 4、不同层级的人员在一起高效的合作 5、优化各种技能、才能和年龄差距 6、不断收集新信息，并对各种新观点、思想和战略保持开放。 二、代际差异对全员职业发展的影响 三、留住核心销售人员的12个关键因素 现场练习：制定留任核心销售人员整改计划 分享：小组分享成果 总结点评：针对各组成果进行点评 第六讲：突破敬业危机：营造高效的团队氛围 一、企业员工敬业度的现状及数据 二、敬业度对销售团队和个人的影响 三、驱动销售人员敬业度提升的10大要素排序 四、驱动团队敬业度提升的10大因素排序 五、提高销售人员敬业度的6条方法 第七讲：人才乘法:倍增团队绩效 一、人才乘法案例 二、人才增值的4D模型 三、视频案例分析 现场练习：小组按4D模型进行策划对高绩效基因的提炼和应用 分享：小组分享成果 总结点评：针对各组成果进行点评 第八讲：绩效考核：持续发展关键人才 一、五个最常见的销售人员绩效评价的错误 1、过多的团队测量指标 2、迷信过程与行为能带来高绩效 3、评估频次过低 4、失控的衡量指标 5、衡量指标的权重带来的问题 二、销售人员绩效考核中的七个重要因素 1、行为维度 2、职类素质 3、结果维度 4、工作中的“大石块” 5、绩效测评是否有效 6、项目和目标 7、最容易被忽略部分 8、构建理想的销售人员绩效考核体系的十个方法 三、五个销售人员绩效考核的最佳实践经验 1、选择适当数量的指标 2、从绩优员工身上提炼更有价值的过程指标 3、采用IT技术经常为员工提供反馈 4、设定可靠的目标，引入对比数据 5、各层级衡量指标对齐 四、业绩测评的重要功能-保留和发展核心销售人才 现场练习：各组讨论销售人员最重要的7个KPI是什么？ 分享：小组分享成果 总结点评：针对各组成果进行总结点评

查看详情>> 前言：文化改变的五个阶段 1、破冰期 2、调整期 3、实现期 4、巩固期 5、保持期 第一讲：协作文化 一、定义协作 1、协作的两个核心特征： 2、目的 3、指向性 二、协作的四种类型 1、培养协作关系 2、让协作可见 3、前进型协作 4、补救型协作 5、自组织型协作 练习1：不同协作类型的对比表 练习2：不同职能组之间分销协作性信息表 第二讲：敬业文化 一、关于敬业度的调研分析 二、敬业度的全球挑战 三、敬业度的驱动因素 1、企业有效性概念模型 2、工作流程 3、学习与发展 4、文化 5、高层领导 6、沟通 7、组织结构、角色和能力 8、认知和奖励 9、客户关注 10、战略 11、直接领导 四、团队敬业度的驱动因素排序 五、个人敬业度的驱动因素排序 六、提高员工敬业度的五个方法 1、提高工作场所的舒适度 2、提供职业发展机会 3、让敬业度成为领导力培养的重要内容 4、营造一种充满敬业的氛围 5、强调有效沟通 第三讲：公平 一、公正和工作稳定性 1、公平与工作稳定性的调研数据 2、员工描述的裁员-导致的结果：人才流失 3、员工描述的裁员-导致的结果：裁员-两极分化 4、员工描述的裁员-导致的结果：裁员-裁员-减少努力和绩效 5、员工描述的裁员-导致的结果：裁员-产业冲突 二、员工眼中的金钱 1、物质-满足生活方式 2、公平-劳动所得 3、衡量个人成就 4、个人对组织的贡献 三、老板眼中的金钱 1、吸引员工 2、实现目标 3、激励员工 4、避免员工冲突 四、薪酬的水平 1、员工对薪酬的七种态度 2、决定薪酬满意度的九种因素 3、薪酬与绩效之间的四种关系 五、有效的薪酬战略 有效薪酬战略的五个指导原则 1、薪酬应该包括基本工资与可变工资 2、基本工资应具有竞争力并且能跟上通货膨胀 3、可变工资应以团队而不是个人绩效为基础 4、可变工资应以基本工资的一定比例来分配 5、 个人绩效通过“荣誉”加以奖赏 六、尊重之心 案例：员工的描述（不尊重员工的企业及员工的感受） 案例：员工的描述（尊重员工的企业及员工的感受） 1、尊重之心 2、羞辱性对待 3、冷漠对待 4、尊重对待的细节 案例分析：一页纸的《员工手册》 5、物质工作环境 6、工作自主权 7、受限制的沟通 七、成就 1、公司自豪感的基本要素 1）财务绩效的卓越性 2）工作效率的卓越性 3）产品特征的卓越性 4）道德品质的卓越性 2、对待员工的伦理 1）进行实践：将语言变成行为 2）为什么陈述很难被实行的三个原因 3）为什么“使命”陈述产生的效果很小的三个原因 3、工作实现 1）官僚作风，总不消失的罪恶 2）有效的管理风格 3）管理层级 4）自我管理团队的收益 5）反馈、赏识和奖励 4、工作挑战 案例分析：员工是如何看待工作的 1）如果有选择，很少有人会自愿选择失败 2）推拉力 （1）优秀的业绩表现 （2）运用有价值的技能 （3）做重要的工作 5、反馈、赏识和奖励 调查数据：员工得到了他们所需要的反馈吗？ 绩效反馈的五项核心内容 1）指引 2）评估 3）赏识 4）奖励 5）指引 6、赏识员工的四种方法 1）薪酬 2）非正式赏识 3）荣誉 4）晋升 7、有地给予赏识的五个原则 1）赏识内容要具体 2）亲自给予赏识 3）及时 4）真诚 对团队和个人都应当给予赏识 八、同事情谊 1、团队合作 1）回顾过去 2）非合作型同事负面影响 3）好争吵的工作团队是一种阻力 4）建立合作伙伴关系 （1）冲突管理 （2）合作伙伴关系的建立 5）有效合作讨论的准备程序 （1）目标和准备状态的评估 （2）计划 （3）沟通 （4）诊断 6）设立讨论的基本原则 （1）经营导向 （2）开放的氛围 （3）建设性的氛围 （4）后续工作的行动方向 （5）灵活的方法 案例：一个典型的讨论会议程 九、整体团队文化的实施方案 1、合作关系 1）双赢 2）基本信任 3）长期愿景 4）卓越 5）能力 6）共同制定决策 7）开放式沟通 8）互相影响 9）互相帮助 10）赏识 11）日常对待 12）财务分享 2、将合作关系理论变为合作关系实践 1）从高层开始 2）行动过程 3）四项指导实践的原则 4）引进合作关系时的实施步骤

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